門店團隊效率不高，只是員工的問題嗎？其實一大部分是因為店長，要想帶好團隊，必須要有一個清晰的目標，這樣做事才會井井有條、達到高效。

下面三個故事很好地詮釋了目標管理理論，這三個故事也許大家都曾經(jīng)知道，但是在此處，會有不一樣的認識。

首先，目標不是孤立存在的，一個人的目標要和組織相關(guān)聯(lián)；其次，目標要進行分解落實；第三，領(lǐng)導要關(guān)注目標的執(zhí)行情況，為員工提供支持。

石匠的故事

有個人經(jīng)過一個建筑工地，問那里的石匠們在干什么？三個石匠有三個不同的回答：

第一個石匠回答：“我在做養(yǎng)家糊口的事，混口飯吃�！�

第二個石匠回答：“我在做整個國家最出色的石匠工作�！�

第三個石匠回答：“我正在建造一個城市�！�

三個石匠的回答給出了三種不同的目標。

第一個石匠說自己做石匠是為了養(yǎng)家糊口，這是短期目標導向的人，只考慮自己的生理需求，沒有遠大的抱負；

第二個石匠說自己做石匠是為了成為全國最出色的匠人，這是職能思維導向的人，做工作時只考慮本職工作，只考慮自己要成為什么樣的人，經(jīng)常從自己的工作本身的專業(yè)性考慮問題。

第三個石匠的回答說出了目標的真諦，一個人或者一個組織首先要有大目標，然后圍繞大目標做事情，成就一番事業(yè)。這樣的員工才會獲得更大的發(fā)展。

第三個石匠才是一個管理者。他用自己的工作影響著組織的績效，他在做石匠工作的時候看到了自己的工作與建設(shè)大樓的關(guān)系，這種人的想法難能可貴！

馬拉松冠軍的故事

山田本一是日本著名的馬拉松運動員。他曾在1984年和1987年的國際馬拉松比賽中，兩次奪得世界冠軍。記者問他憑什么取得如此驚人的成績，山田本一總是回答：“憑智慧戰(zhàn)勝對手！”

10年之后，這個謎底被揭開了。山田本一在自傳中這樣寫到：“每次比賽之前，我都要乘車把比賽的路線仔細地看一遍，并把沿途比較醒目的標志畫下來，比如第一標志是銀行；第二標志是一個古怪的大樹；第三標志是一座高樓……這樣一直畫到賽程的結(jié)束。

比賽開始后，我就以百米的速度奮力地向第一個目標沖去，到達第一個目標后，我又以同樣的速度向第二個目標沖去。40 多公里的賽程，被我分解成幾個小目標，跑起來就輕松多了。

這個故事告訴我們，目標是需要分解的。一個人制定目標的時候，要有最終目標，更要有階段目標。

企業(yè)也是如此，企業(yè)首先有愿景，比如微軟的愿景：讓每個家庭每張桌子上都有一臺電腦”，然后有戰(zhàn)略目標，然后有具體的考核指標，一步一步進行分解。

當目標被清晰地分解了，目標的激勵作用就顯現(xiàn)了。當員工實現(xiàn)了一個小目標的時候，他們就及時地得到了一個正面激勵，這對于培養(yǎng)員工挑戰(zhàn)目標的信心的作用是非常巨大的！

吳起不敗

吳起，戰(zhàn)國初期著名的政治改革家，卓越的軍事家、統(tǒng)帥、軍事理論家、軍事改革家。后世把他和孫子連稱“孫吳”，著有《吳子》，《吳子》與《孫子》又合稱《孫吳兵法》，在中國古代軍事典籍中占有重要地位。

吳起是一位軍事和政治上的鬼才，吳起的一生中毫無敗績，可以說是不敗的軍神。在政治上提出的改革方案，令魏國和楚國成為當時戰(zhàn)國的霸主，吳起在作戰(zhàn)上號令嚴明，在尋常的出征途中愿意和普通士卒同甘共苦，贏得了士卒的愛戴，以至于士卒為其戰(zhàn)死亦在所不惜。

這個故事告訴我們，作為管理者，除了站在高端和員工一起制定宏大的目標，共同謀劃未來，更重要的是，管理者要能在目標的執(zhí)行過程中放下架子，和員工一起關(guān)注目標達成情況，共同分析查找導致問題的原因，與員工一起制定改進措施。

當管理者做到了這一點，整個團隊就可以激發(fā)出無窮的力量。

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